近期以來，房地產企業開工意愿不強，供給端明顯走弱。根據國家統計局數據，2023年1到4月份，全國房地產開發投資35514億元，同比下降6.2%，其中，住宅投資27072億元，下降4.9%。但從需求端來看，1到4月份，商品房銷售面積37636萬平方米，同比下降0.4%，其中住宅銷售面積增長2.7%。商品房銷售額39750億元，增長8.8%，其中住宅銷售額增長11.8%。
這說明，居民對新房的需求仍在。特別是疫情過后，雖然部分居民存在觀望心理，但置換的需求仍在，從住宅的銷售面積增加，可窺見一二。
不過，近年來，房地產的成交量下跌也是事實，特別是在二手房領域，掛牌量趕不上成交量。據諸葛數據研究中心統計，5月10個重點城市二手住宅成交73187套，環比下降13.83%。
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“多米諾骨牌”效應下，房地產企業缺少投資也是事實，根據國家統計局數據，1到4月份，房地產開發企業到位資金45155億元，同比下降6.4%。其中，國內貸款6144億元，下降10.0%；利用外資12億元，下降69.6%；自籌資金12965億元，下降19.4%。
因此，傳統房地 產企業的買地、建房、再出售的模式，已經不適用于現在的房地產市場，我國房企的轉型之路又在哪里呢？
轉型任重而道遠
其實在剛過去不久前，萬科集團創始人王石公開講話中的內容，就給了我們一個答案。談及萬科的轉型，王石表示，房地產不是沒有市場了，而是剛剛開始， 中國的房地產高速增長、高速發展時代已經結束，但這并不意味著房地產行業以后就沒有市場了，我們參照日本的大和房屋 的轉型。
正如王石先生所說，我國的房企是真的沒有市場了嗎？ 筆者認為，所謂房企轉型，房地產企業需要改變主營業務 ，國內大多數房地產企業主營均是住宅開發業務，而其他業務占房地產的營業收入的比例比較低， 而參考日本大和房屋的轉型，房企需要將主營業務從住宅開發轉換到服務業務上來。
具體怎么實現呢？以大和房屋為例，大和房屋集團由石橋信夫于1955年創辦 ，經歷了日本經濟的高低 起伏。在1956年，大和房建建造了第一棟鋼管結構建筑，標志著該公司在建筑行業中的開創性進步。
隨后，在1959年，大和創造了建造一棟移動式房屋僅需3小時的記錄，使公司資產快速增長。 此 后， 大和不斷創新以適應不斷變化的市場需求。
60年代，日本的全國結婚熱潮成為契機，大和推出適用于新婚家庭的“超小型房屋”，開啟了住宅工業化的新時代。
然而在1991年，日本的房地產市場遭遇了災難性的崩盤，導致房價和土地價格急速下跌。市場需求也遭遇暴跌，致使房企業績急劇下降。 面對這一局面，大和房建進行了商業模式改革和轉型。
從原來的資金密集型模式轉變為輕資產模式，即通過資產負債表中減少負債和有息負債，削減重資產比例，增加更多現金流，以應對危機。
同時，通過重組并合并集團資源， 減少子公司有息債務，增加現金流，關閉多個銷售網點，將部分員工從行政部門調到銷售部門， 以降低銷售和管理成本。
此外，大和房屋轉變商業模式由地產開發業務為主轉向以服務業務為主，成立多個公司，涵蓋了生活服務、能源、房屋租賃和物流等領域。并為了增加多元產業的附加值，不斷延伸產業鏈。
例如，在發展物流業務時，他們不僅建設了物流設施，還建立營業廳、配送中心和物流節點；在開展租賃業務時，除了提供優質出租房屋外，還會提供符合時代需求的高附加值租賃住房，比如，老年友好型住房等。
現在的大和房屋，已經連續11年上榜《財富》世界500強。筆者感嘆，也難怪萬科把大和房屋作為對標企業學習。
轉型之路沒有捷徑
日本大和房屋的轉型案例，只是給我們一個啟示，現實的例子還有很多。 而任何一個企業想要成功轉型，需要不斷創新以適應市場變化。
因 此 ，國內的房地產企業也可以借鑒大和房屋的經驗，將主營業務從住宅開發轉向服務業務，發展多元化產業。 例如，可以考慮開展物業服務、物流配送、房屋租賃、家居裝修等業務，以增加附加值和利潤，實現轉型升級。
隨著我國房地產市場 的趨于飽和，人們的住房需求也在發生著變化，房地產進入存量時代， 如何盤活存量成為問題，未來的市場將更加注重品質和個性化服務。
因此，房企需要在產品設計、服務質量等方面進行升級和創新，提高用戶體驗和滿意度，保持市場競爭力。 房地產行業的未來依然充滿著機遇和挑戰， 企業需要不斷變革創新，加強轉型升級，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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