與傳統(tǒng)銀行不同，農商銀行作為支農金融主力軍，如何培養(yǎng)一支自帶“奮斗屬性”、符合支農支小戰(zhàn)略需要的金融鐵軍，對推動自身高質量發(fā)展至關重要。近些年來，各家法人機構下足人才培養(yǎng)“硬功夫”，干部人才隊伍“軟實力”大為提升，但對照新時代新形勢新任務新要求，仍然存在一些較為突出的問題值得探討。
當前農商銀行人才隊伍建設存在的不足
“向下扎根”的意愿不足。有的是思想僵化，不愿下沉。習慣性重對公輕零售，做大業(yè)務、跑大客戶，不愿意做小做散，不愿意做服務成本高、勞動強度高、單戶產效低、人均產效低的“苦力活”。有的是能力風險，不敢下沉。習慣性投放有抵押物的貸款，潛意識中看不上征信有些許瑕疵、個體差異性大、財務信息不標準、不透明的小微客戶。有的是躺平一族，不想下沉。滿足于現(xiàn)狀，守著一畝三分地，出工不出力。
(資料圖片)
“能上能下”的通道不暢。“能上”方面，農商銀行作為小法人，一直以來崗位晉升渠道單一，員工“千軍萬馬過獨木橋”，往有限的行政序列通道擠，造成人員冗雜、流通遲滯、內勤不愿營銷、外勤缺乏機會等弊端。“能下”方面，機制性障礙仍未根本破除，不到齡、不犯錯誤就下不去的問題未能有效破解。
“高效高薪”的導向不強。農商銀行內部特別是總部人浮于事、享受待遇不干事的大有人在，基層之間、部門之間差距拉不開，平均主義、大鍋飯的現(xiàn)象依然存在。農商銀行之間，規(guī)模大小與高管薪酬、員工收入未拉開差距，實干光榮的氛圍未真正形成。
“奮斗為本”的文化不濃。部分農商銀行企業(yè)文化，片面依賴外部公司包裝整合，文化內涵生搬硬套、相似雷同，不能起到導人心、導于言的作用。隨著經濟形勢變化，銀行之間內卷，競爭壓力劇增、降本增效難度加大，部分員工集體唱衰行業(yè)發(fā)展，團結拼搏的動力和奮發(fā)向上的活力越來越低。
新形勢下農商銀行人才隊伍培養(yǎng)幾點思考
傳統(tǒng)銀行選人用人時，一般喜歡資源型員工，這類員工雖然短期內能夠利用社會資源為銀行帶來業(yè)績，但是這種資源既容易帶來，也容易帶走，反而會造成業(yè)績大起大落。隨著金融業(yè)務的不斷下沉，現(xiàn)階段農商銀行發(fā)展更需要肯下基層、肯用心實干的人員。他們要能說“農家話”、辦“農家事”，與“三農”有著天然的親切感，更能獲得農戶的信任。同時，員工應更有意愿向下扎根，更愿意通過自身努力帶來比較持久可靠的業(yè)績，對組織更加忠誠，更有歸屬感，使得內部更團結、更穩(wěn)定，團隊更有戰(zhàn)斗力。
“指路子”比“壓擔子”更重要。“有目標無方向”“有方向無措施”是制約大多數(shù)基層任務完成的主要原因之一。無論是總行條線還是支行層面，不僅要給員工“分派”任務，還要“教會”員工方法，讓客戶經理出門知道“往哪個方向走”，有的放矢才能事半功倍。特別是在增量擴面等基礎性工作中，既要“奔著目標走”，還要“奔著實效走”，要堅決摒棄單純點卯式、打卡式走訪，做到走訪一戶觸達一戶。
“實踐中學”比“課堂上學”更重要。教育培訓要堅持“打鐵還需自身硬”，不能盲目依賴外部機構的系統(tǒng)、考核及培訓。大部分培訓機構老師都是“觀察者”“研究者”“總結者”，只有內部“實踐者”才能把內容講得有血有肉、深入人心。農商銀行業(yè)務培訓應當以內為主以外為輔，每一位條線管理人員都應當是“主講師”，只有把自己在實踐中得來的經驗“手把手”傳授給員工，才能真正帶好隊伍。
“內部凝結的文化”比“外在包裝的品牌”更重要。創(chuàng)建企業(yè)文化最重要的是形成員工認同，優(yōu)秀的企業(yè)文化不是掛在墻上的口號、不是寫在紙上的總結、不是蒼白無力的廣告，而是刻在員工身上的情懷，刻入客戶心中的印象。農村金融工作是最接地氣的事業(yè)，外在的提煉再完美、包裝再華麗，把工作做到老百姓心里頭、做到員工心坎上，自然就有了“活廣告”“活品牌”。
以奮斗者文化引領農商銀行高質量發(fā)展的幾點建議
考核引導：少一些“人為因素”，多一些“制度約束”。始終堅持“以業(yè)績論英雄”原則，無論是考核、晉升和退出，一切以數(shù)據(jù)說話，讓每個人都“贏”得清清楚楚,“輸”得心服口服。始終堅持“制度說了算”，減少“人為調節(jié)”，制度一旦確定中途不隨意調整，通過制度約束讓每一位員工都有進步的希望和淘汰的危機感。始終堅持“好鋼用在刀刃上”，對上級部門分配指標的合理歸并、有效分解，使一線員工不為應付各種指標而煩惱、集中精力“辦大事”。
培訓提升：少一些“外培機構”，多一些“內部輪訓”。培訓要有理論之書，也要有實踐之書。農商銀行要制定適用于自身發(fā)展的培養(yǎng)理念和體系，采取小班制、跟班鍛煉制，提升培訓的效果。省聯(lián)社可探索把教育培訓職能從人力資源部門獨立出來，真正選優(yōu)配強內訓師，因材施教、因需施教，打造農信特色“黃埔軍校”。
崗位晉升：少一些“年齡年限”，多一些“能力實力”。堅持事業(yè)為上，打破“唯年輕化”等隱性臺階，對綜合素質好、發(fā)展?jié)摿Υ蟆⒙穆殬I(yè)績突出的大膽提拔任用。堅持以事?lián)袢耍鶕?jù)干部成長規(guī)律，把基層一線作為創(chuàng)造工作業(yè)績的“大考場”，有計劃有組織有步驟地把培養(yǎng)潛力大、可塑性強的人才放到艱苦地區(qū)、復雜環(huán)境、關鍵崗位培養(yǎng)鍛煉。堅持搭建平臺，暢通管理、營銷、專業(yè)、操作多個晉升通道，讓員工實現(xiàn)多維度職業(yè)抱負。
文化引領：少一些“生搬硬套”，多一些“氛圍營造”。一方面，要把對外的服務做好，堅持把滿足客戶需求放在首位，以客戶評價為第一評價，以市場感受為第一感受，積極履行社會責任，讓金融服務全面融入經濟社會和老百姓生活的方方面面。另一方面，要把對內的關懷做好，堅持在生活上關心、精神上鼓舞、經濟上獎勵干部員工，營造實干光榮的濃厚氛圍。真情關愛干部，對工作壓力大，家庭照顧較少的員工給予更多理解和支持；關心員工身心健康，加強談心交流，幫助解決實際問題。
（作者系江蘇海安農商銀行黨委書記、董事長）
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