因造假一事，從瑞幸咖啡狼狽出局后，陸正耀便醞釀“復仇”。在多次創業失敗后，他重回最熟悉的咖啡領域，打造庫迪咖啡，試圖復制另一個瑞幸。
去年10月，從陸正耀老家福建開出第一家門店后，庫迪開始全國跑馬圈地，僅僅7個月后，便開出了3000家門店。這一擴張速度遠比瑞幸激進，后者當年開出3000家店的用時約20個月。
(資料圖片僅供參考)
陸正耀的套路并不新鮮，還是巨額補貼、低價引流、密集營銷等，這幫助庫迪快速打響品牌的同時，則是加盟商實際盈利的門店比例不高，且以微利為主，大多處于漫長的虧損期。
未來庫迪能否擺脫補貼、靠產品發展，最終復制瑞幸長期虧損，如今盈利的道路，這仍需要時間觀察。要想最終實現上市IPO，這位隱身背后的造假者陸正耀，也是庫迪繞不過去的信譽風險。
財務造假出局，陸正耀欲創業正名
2020年，瑞幸咖啡自曝造假丑聞后，兩名創始人陸正耀與錢治亞被踢出公司董事會和管理層，所持股權皆被清算。
這家創造了中國最快IPO記錄的咖啡企業，盡管當時面臨一系列訴訟，資本市場聲譽敗壞，但已擁有4500多家店面、圈住了3000多萬消費者，絕不會輕易放棄瑞幸這個品牌。
因此，除了法律程序外，瑞幸首要做的，是徹底切割卷入造假的管理者，改善公司治理，挽回聲譽。
陸正耀一手打造出瑞幸，后者一度成為消費行業最亮眼的“獨角獸”，要他放棄并不容易。在陸正耀逐漸淡出瑞幸的過程中，他曾與瑞幸最大機構投資方大鉦資本多輪拉扯，試圖通過改變董事會的人員構成來延續對公司的控制權，但最終狼狽出局。
直至2021年初，一封聯名舉報信直指瑞幸董事長兼CEO郭謹一，列舉“罪名”包括貪污腐敗、能力不足、危害公司等。郭謹一原本就屬于瑞幸的管理層，在陸正耀出局后成為一把手，負責公司經營。瑞幸在公司內部稱，舉報信是由陸正耀、錢治亞組織，簽名的大多是瑞幸各大區中高層。
這一事件被瑞幸視為陸正耀未放棄公司，仍在想盡辦法爭奪。郭謹一否認了指控，舉報信此后沒有下文。
重掌瑞幸無望，作為知名的“連續創業者”，陸正耀開始圍繞餐飲密集創業。2021年中起，他先后嘗試了面館、火鍋煲等餐飲品類。但疫情反復，極大影響了餐廳到店客流和物業拓展。不到半年時間，陸正耀團隊又轉向到家業務，做配送到家（也可自提）的預制菜“舌尖工坊”。
陸正耀延續了瑞幸時期的高舉高打風格：做面館時，一開始就聲稱要開出五六百家門店。2022年初，舌尖工坊只試水了 10 家門店時，便放出消息已經簽約3000個加盟商。
這些項目相繼失敗。面館在2個月的嘗試后翻牌更名為“火鍋煲”，后者已在2022年關店停業。而舌尖工坊也早已停止招商，官網的咨詢電話如今導向庫迪咖啡。從舌尖工坊的App來看，僅剩一家貴州的店還在營業。
陸正耀最新一次的嘗試是庫迪咖啡。在離開瑞幸后，也唯有回到咖啡領域的這次創業，真正成了規模。庫迪咖啡最新（6月7日）加盟資料顯示，其在全國282座城市已經開出超3000家門店。
一名接近瑞幸、庫迪的知情人士告訴作者，預制菜做不下去，加盟商根本不賺錢，陸正耀團隊本就有重做一個咖啡品牌的想法，因此讓愿意的加盟商轉做咖啡。
從面館到咖啡，陸正耀團隊的核心人員大多是從神州租車時期就跟隨他的“老人”，在陸正耀被踢出瑞幸后，這些人也陸續離開了瑞幸。
一名接近庫迪咖啡人士告訴作者，庫迪咖啡團隊還包括李軍、郭弋煒等參與聯名舉報信的前瑞幸高管。李軍是瑞幸前副總裁、大區總經理，郭弋煒是瑞幸公關部前負責人之一。在指控郭謹一的舉報信事件中，簽名的高管都被視為陸正耀一派。
臺前一號位仍是錢治亞，管理日常運營，她擔任著庫迪多家公司主體的法定代表人和高管，庫迪咖啡官方的介紹則為“瑞幸咖啡創始人錢治亞攜原核心團隊傾力打造”。在招商宣傳中，庫迪咖啡也處處強調其核心管理團隊來自瑞幸咖啡以及神州租車和神州優車。
值得注意的是，庫迪咖啡的核心公司主體庫迪咖啡（天津）有限公司，原本是王百因持有的惠醫科技（天津）有限公司。隨著公司更名，法定代表人也從王百因變更為錢治亞。王百因是陸正耀的舊識，充當了神州優車收購寶沃交易中的“白手套”。在瑞幸咖啡造假事件中，部分偽造的交易便來自王百因旗下的幾家公司。
貼身對壘瑞幸，加盟商擔心白白陪跑
庫迪咖啡從2022年8月開始籌備，10月選擇在福建福州開出第一家店。福建是陸正耀的家鄉，瑞幸咖啡的總部也坐落于此。
微妙的競爭感隨處可見，庫迪從價位、飲品類型、營銷手段等多方面對標瑞幸。一名瑞幸人士評價稱，陸正耀做庫迪咖啡有一種“復仇”心態。
打開庫迪咖啡的App，生椰拿鐵、厚乳拿鐵、生酪拿鐵等飲品與瑞幸高度相似，這幾款產品是瑞幸創新的代表。2021年中起，當生椰拿鐵成為行業爆款后，瑞幸開始高頻推新，共同特點是各種風味與小料結合，不屬于傳統的咖啡飲品，而更像“奶茶化”的咖啡，這類飲品在瑞幸的SKU里約占三分之一。庫迪的菜單設置也與之類似。
瑞幸的創始團隊一手制定了低價引流、密集營銷的策略，在2018-2019年期間，通過大量向新用戶發放免費券、長期低于三折的折扣，迅速捕獲千萬用戶，打響了瑞幸的品牌。
如今在庫迪身上重現。庫迪的產品原價設定于20-35元，但以5折價格銷售，并長期發放9.9元、8.8元的優惠券；聯名、活動贊助等營銷手段也與瑞幸如出一轍，通過與王者榮耀聯名、成為世界杯阿根廷國家足球隊中國區贊助商等提升品牌曝光。
庫迪的擴張速度比瑞幸當年更為激進，從0到2000家門店僅用時半年，從2000家邁上3000家門店更是僅用時一個月。而瑞幸開出2000家門店的用時是近一年半，速度之快已經令當時的咖啡行業甚至整個餐飲行業咂舌。眼下，雙方仍有較大差距。截止6月5日，瑞幸咖啡門店數量已突破1萬家。
這背后是兩者模式最大的不同之處，庫迪只做加盟，而瑞幸前期專注自營，造假事件爆發后才逐漸開放加盟，目前自營與加盟的門店數量七三開。
因此，庫迪無需承擔拓店的資金壓力，也沒有融資的急切需求。不似瑞幸，開店2000余家時，已在私募市場融資40億元。前述知情人士認為，庫迪做加盟也是唯一的選擇，以陸正耀的聲譽在資本市場很難再融資，大基金都不會投。
有庫迪的加盟商告訴作者，庫迪的加盟成本在業內并無明顯優勢，加盟商大多看重的是庫迪團隊打造咖啡品牌的成功經驗，尤其是營銷能力。
根據庫迪官方資料，一家加盟店初期的一次性投入視店型而定在12萬到51萬不等，這僅包含設備、裝修、柜體廣告等成本。總部對門店的毛利按不同比例階梯式抽成。
以40-150平米的標準店為例，初期投資包括14.5萬元的設備，6.5萬元的柜體廣告，8萬元的基礎裝修；另有5000元的設計費和5萬元的保證金，合計近35萬元。門店月毛利2萬以下的部分均歸屬加盟商，毛利在2-3萬、3-4萬、4-8萬、8萬以上的部分，庫迪分別抽成10%、15%、20%、25%。
加之店租、人工、水電等，據平安證券研報測算，加盟庫迪第一年總投入通常在40-60萬元，與其他小店模式的咖啡、茶飲品牌沒有太大差異。
在目前大力補貼、低價引流的策略下，門店或許要承擔很長一段時間的虧損期，這也是許多加盟商的顧慮。在社交媒體上，不少加盟商表達了擔心兩三年回不了本，白白“陪跑”。
一名庫迪招商人士向作者介紹，總部對低價引流（售價低于9.5元）的飲品會統一按9.5元補貼。這是考慮到原材料、房租、人工、水電等折算至單杯飲品的成本。
但一方面，這個數字是按照日銷售400杯、月房租1.5萬的條件折算的，不具備普適性；另一方面，即便考慮到總部給出的補貼，也僅勉強維持收支平衡而難盈利。
據平安證券調研，今年3月，庫迪實際盈利的門店比例不高，且以微利為主。
一名二線城市的加盟商告訴作者，在現階段的折扣下，即便日銷售能達到400杯，月租金在1萬以上門店也難以盈利，這意味著一線城市門店短期內無法指望回本。據作者了解，根據城市層級、商圈位置等不同，門店之間生意表現差異較大，差的僅一兩百杯，好的能做到五六百杯。
瑞幸盈利難復制，陸正耀造假風險猶在
庫迪的目標是在今年7月底開到5000家店，高速擴張能否可持續，取決于加盟商長期能否賺到錢。換言之，當補貼退潮后，消費者是否還愿意為產品買單。
這和四年前瑞幸面臨的質疑類似——燒錢補貼圈來的地盤是否穩固？彼時四處質疑聲起。
不過，目前瑞幸已為庫迪跑通了這條路，通過足夠便捷的門店位置和不斷推新吸引消費者，在逐漸降低折扣、提升售價的同時，門店、用戶、訂單也能穩定增長，最終扭虧為盈。
2021年三季度，瑞幸首次季度盈利。2022 年，全年扭虧為盈。今年一季度，瑞幸收入同比增長85% 達44.4 億元，已達到星巴克中國同期的83%。刨去新開門店對收入的貢獻，僅看直營門店的同店銷售額，也有30%的增長。
前述瑞幸人士感慨稱，瑞幸的財務數據轉好，反而為庫迪提供了背書，愿意投資的加盟商中，不乏有受瑞幸成績的鼓舞。
但純加盟模式難保品控和管理，而且從開店現狀來看，庫迪店與店之間并無區域保護，且不少門店緊貼著瑞幸選址，同質化嚴重。未來庫迪能否擺脫補貼、靠產品發展，最終復制瑞幸道路，仍需要時間觀察。
上述二線城市加盟商稱，庫迪在今年春天曾嘗試減小折扣力度，將飲品售價提至13元左右，但效果不佳，復購率下降，因此很快又恢復了8.8元、9.9元的“好價”。
放眼整個咖啡行業，環境在轉變。在 2018 年之前，中國咖啡市場被星巴克、COSTA等外資咖啡品牌主導，這些品牌完成了對中國消費者最早的咖啡教育。
2018 年起，瑞幸、連咖啡等互聯網基因濃厚的咖啡品牌崛起，Manner、M Stand、Seesaw 等本土品牌冒頭，更多外資品牌如 Peet"s coffee、Tim Hortons 進入中國。這些品牌在價位、口味創新、消費場景上呈現多元化，改變了咖啡作為功能性飲品的標簽，和商務為主的消費場景。
咖啡變得更街頭、更隨意、消費更日常，不只是消費方式，逐漸也成為了一種生活方式。
因此，咖啡被視為餐飲賽道的一門絕佳生意，背后的驅動之一是中國咖啡市場的增長潛力巨大。灼識咨詢的《中國咖啡行業藍皮書》顯示，2022年，中國人均年飲用咖啡量僅為 11.3 杯，遠低于美國的288.9 杯和日本的207.4杯，即便與發展中國家市場相比，越南和印度尼西亞也分別有115.9杯和62.2杯。
在廣闊的市場中，低線城市是兵家必爭之地。瑞幸從2021年起，發力加盟模式便是為了拓展下沉市場。據餐飲行業數據庫窄門餐眼監測數據，庫迪在二線及以下城市的門店占 90% 以上。
低價、便捷的小店模式，在下沉市場競爭者眾。在瑞幸的成功經驗之后，各地紛紛涌現了平價的區域性咖啡品牌。除此之外，全國布局的，還有蜜雪冰城旗下的幸運咖，麥當勞、肯德基以及連鎖便利店內設的現磨咖啡業務等，各有供應鏈、價格、門店網絡等優劣勢。
一個不容忽視的問題是，這場咖啡賽道激烈的競爭中，一旦庫迪咖啡有幸突出重圍，走至IPO階段，陸正耀團隊財務造假的前車之鑒，是否還會有投資者為其買單，目前仍不可知。
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