計劃不周的合作伙伴關系可能會導致IT部署失敗。在這里，IT領導者分享與實施提供商合作時確保項目成功的技巧。
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并非每個IT項目都可以通過內部人才端到端地完成。對于缺乏部署解決方案(例如ERP或CRM系統)所需的全職技術資源的CIO(通常是他們組織中的第一次)，實施合作伙伴可以在項目的成功中發揮關鍵作用。
實施合作伙伴為CIO提供在一系列公司部署解決方案方面的廣泛經驗和專業知識。CIO可以將由此為合作伙伴積累的經驗用于他們自己的實施，以避免常見錯誤并節省大量時間和精力。
此外，實施合作伙伴提供成功部署標準應用程序所需的最重要的帶寬，使IT領導者能夠專注于更關鍵的業務領域。
正如位于印度古爾岡的土木建筑公司GRInfraprojects公司的首席信息官NareshPathak所說：“我的SAP團隊中有15名成員，但他們中的大多數都是職能而非技術角色。因此，內部團隊只能對工作流程進行小幅調整。對于任何重大變化，我們都必須尋求合作伙伴的外部幫助。此外，留住技術人才變得越來越困難，在大流行之后更是如此。如果關鍵資源在項目中間離開，由于招聘過程很長，填補該職位需要時間。實施合作伙伴為我們提供了專門的資源，以確保我們的項目順利進行。”
實施伙伴努力按時交付，因為他們的付款與項目的交付掛鉤。此外，合作伙伴幫助記錄項目以及在組織內保留和轉移知識——這些屬性對于任何技術項目的整體長期成功都至關重要。
但并非所有的實施伙伴關系都能順利進行或最終取得成功。與合作伙伴接觸時可能會出現一些問題，重要的是要識別這些陷阱，以免項目達不到預期甚至慘敗。以下是高級IT領導者推薦的一些策略，可以幫助企業避免被實施合作伙伴傷害。
(1)用專門的團隊補充合作伙伴總部位于舊金山的AshishAgarwal是ATM制造商DieboldNixdorf公司產品管理、CX和戰略計劃高級總監，他深諳實施合作伙伴關系的不足之處。
他說，“企業與實施合作伙伴面臨的最重大挑戰之一是他們對客戶的業務和戰略目標缺乏了解。無論是在一家健康保險公司實施企業范圍的分析，還是在一家航空公司實現端到端機上餐飲流程的自動化，我都曾在與我合作過的行業中經歷過類似的情況。技術實施合作伙伴通常會談論技術和工具集，但在很大程度上依賴于客戶獲取有關其業務運營的知識。”
從事制造和工程采購建設(EPC)項目的印度跨國公司Larsen&Toubro的首席數字官SudipMazumder表示，由于合作伙伴對“業務流程、細微差別、例外情況、強制性項目、工作流程和狀態模型，它們無法提供強大的業務功能藍圖。合作伙伴不是根據組織的特定業務和技術環境定制解決方案，而是以直截了當的方式實施它。當它應該被內置時，這種方法是螺栓固定的。”
他說，在這種情況下，實施合作伙伴可能容易出現糟糕的設計實踐，尤其是在涉及模塊化、可擴展和可擴展系統時。
他說，“在很多情況下，我看到設計師甚至沒有從ERD[實體關系圖]開始，它清楚地展示了需要什么樣的關系或數據結構，或使用全局變量。結果，設計變得不靈活，導致成本和時間超支。”
Agarwal說，關鍵是補充實施伙伴。
他說，“我們在實施之前就意識到了這種細微差別，并設計了一個內部團隊來補充合作伙伴的業務知識、解決方案設計和變更管理，”重要的是設計一個團隊，利用實施合作伙伴的優勢，并與其他內部或外部團隊成員相輔相成，以建立成功的轉型計劃。”
Agarwal說，這個過程早在合作伙伴評估階段就開始了。“我們必須意識到，為了最大限度地提高結果，繁重的工作在客戶端以及實施合作伙伴身上，”他說。
Mazumder說，“在組建團隊時，CIO應該聘請具備足夠職能知識和溝通技巧的關鍵業務分析師。IT領導者還應該使用具有企業應用技能經驗的優秀解決方案架構師，并由高級設計師進行充分監督。”
(2)建立一個萬無一失的合同首席信息官還應該意識到，實施合作伙伴有時會發現合同中的漏洞并利用它們為自己謀利。
汽車零部件制造商SparkMinda的集團首席信息官AshokJade指出，較大的合作伙伴經常將工作外包給較小的參與者。他說，“這最終導致了CIO與不熟練的供應商合作。當合作伙伴和企業之間的協議沒有經過深思熟慮時，就會發生這種情況。”
Pathak在加入GRInfraprojects時遇到了這個問題。他說，“在我加入之前，公司已經決定從谷歌云平臺遷移到Azure，并在大約一年前與一個實施合作伙伴進行了接觸。項目范圍涉及遷移、容量規劃和支持。
遷移O365的電子郵件和協作很容易，但將整個SAP實例遷移到Azure很復雜。因此，當項目在4月份上線時，我們在Azure中的SAP部署遇到了很多性能問題。我們還注意到，支持票發給了第三方，這時我們才意識到它是由我們的實施合作伙伴外包給第三方的。
GRInfraprojects與其實施伙伴的合同并未禁止使用第三方。“合作伙伴不具備處理該項目所需的技術能力。銷售許可證很好，但不擅長處理這種級別的項目，”他說。時至今日，該公司的Azure環境仍然不穩定，公司正在考慮將工作負載遣返。
Pathak說，“從這次經驗中，我們了解到仔細起草協議以使其萬無一失非常重要。此外，CIO應該在簽約之前對合作伙伴的能力進行市場背景調查。”
Agarwal說，當合同中存在歧義時，尤其是在目標和指標方面，雙方通常會對期望有自己的解釋。“盡可能避免對成功的期望和潛在衡量標準模棱兩可。此外，要清楚兩支球隊將如何處理超出預期的情況。”
(3)避免大爆炸方法物聯網和低代碼無代碼等下一代技術的興起催生了新一代的實施合作伙伴，他們專注于涉及此類技術的項目。
Spark Minda的Jade說：“在與已建立的實施伙伴合作與與初創公司合作之間總是需要權衡取舍。與可靠且根深蒂固的一級合作伙伴相比，創業合作伙伴是敏捷的，但他們的流程并不完善。因此，很多時間都花在簽署協議和做文書工作上。”
他說，首席信息官應該準備好花大量時間與經驗不足的合作伙伴打交道，并補充說，初創公司的合作伙伴也可能由于管理問題或財務問題而最終關閉，從而使首席信息官陷入困境。“為了利用初創公司的實施合作伙伴，理想情況下應該分階段進行，”他說。
例如，在與Straup合作將100臺CNC機器與IoT集成時，SparkMinda選擇首先僅集成10臺機器。Jade說，“在第二階段，我們覆蓋了20臺機器。隨后的階段分別使用了30臺和40臺機器，”
(4)為改變而設計計劃改變也很重要。對于大型轉型項目，并非在項目開始時就知道每個細節。此外，在部署敏捷實施方法時，程序會逐步詳細說明。
Agarwal說，“從財務、實施和業務流程的角度規劃吸收這些變化非常重要，”不要將自己鎖定在傾向于長期預測結果的關系中。變化是唯一不變的，重要的是要確保您與實施合作伙伴建立了關系，以便能夠支持沿途發生的變化。”
(5)利用標準化模板與擁有完善流程的頂級實施合作伙伴合作會帶來一系列挑戰。
Jade說，“既定流程也有其陰暗面，簽署NDA可能需要幾天甚至幾周的時間，因為合作伙伴的團隊在法律語言和條款上花費了太多時間。即使是項目中的微小變化也可能需要兩到三天，因為合作伙伴將遵循制定的規則，包括參考卡費率并在各個層面進行討論，包括與項目經理和高層管理人員進行討論。”
為了加快這個過程，Jade說，“如今NDA已經相當標準化。CIO應該選擇一個標準模板，而不是從頭開始起草。畢竟，重要的是意圖，而不是語言。”
為了消除審批過程中的瓶頸，Jade將簽字權下放給了項目經理。他說，“不需要所有的批準都到我的辦公桌前。下放權力有助于加快速度。”
(6)與合作伙伴的管理團隊建立直接關系與實施合作伙伴的高管建立密切的關系可以幫助CIO擺脫困境。
Pathak描述了GRInfraprojects合作伙伴之一的此類承諾失敗。“該公司擁有20,000至25,000輛卡車、自卸車和JCB機器。為了滿足這些車輛的加油需求，我們與IndianOilCorp.Ltd.建立了合作關系。由于我們希望將加油日期、供應數量和付款細節直接更新到我們的系統中，因此聘請了一個實施合作伙伴來實現集成SAP和物聯網，”他說。“然而，一年半過去了，這個項目還沒有完成，這是因為實施合作伙伴將重點從企業部門轉移到政府部門，使前者的項目陷入困境。”
他說，該項目是在Pathak加入公司之前開始的，本可以通過與合作伙伴建立更牢固的關系而受益。
Pathak說，“良好的融洽關系還有助于解決項目范圍經常變化的發起人領導的公司中過于常見的沖突，從而導致糾紛，利用他與合作伙伴公司領導層的關系，首席信息官可以讓雙方參與并解決爭端。在合作伙伴生態系統中不應該有任何自負，CIO應該擁有良好的個人和職業關系。”
(7)建立共同愿景企業與其實施合作伙伴分享戰略愿景和業務目標非常重要，這樣可以就項目及其成功的衡量標準達成共識。
Agarwal說，“實施合作伙伴是業務目標的關鍵貢獻者，應該對項目目標的進展具有絕對的透明度，”很多時候，企業沒有與實施伙伴建立信任關系，將其視為零和游戲。這種方法導致了一種交易性的關系，并沒有發揮合作伙伴關系的全部潛力。”
為了具有戰略性，首席信息官必須確保與其實施提供商建立真正的合作伙伴關系。任何不足都會危及取得成功結果的可能性。
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