阿里進(jìn)行1+6+N分拆之后，淘天、阿里云作為「6」部分的核心，他們獨(dú)立或者上市的步伐時(shí)刻被關(guān)注。「N」的命運(yùn)，也在急速變化中。
6月26日，媒體爆出阿里將很快尋求港交所對(duì)旗下零售平臺(tái)盒馬鮮生分拆的批準(zhǔn)，最快未來兩周按照上市規(guī)則申請(qǐng)分拆上市，預(yù)計(jì)11月IPO。對(duì)此，盒馬不予置評(píng)。
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盒馬曾是阿里在本地零售的一張王牌，可能是集團(tuán)拆分后，「N」序列第一家獨(dú)立上市的公司。這也是近幾年，阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)屈指可數(shù)的明星項(xiàng)目。此刻，到了交作業(yè)的時(shí)候。
但盒馬的命運(yùn)總是處于一種搖擺不定的狀態(tài)。
創(chuàng)始人侯毅身上極富戲劇性色彩，經(jīng)常在公開發(fā)言中談?wù)撈鸷旭R時(shí)豪言壯語不斷，立場也反復(fù)橫跳。
而他做盒馬和公開發(fā)言一樣，邊做邊想，經(jīng)常推倒重來。常常出現(xiàn)的情況是，不到一年，一種業(yè)態(tài)閉店止損，另一種業(yè)態(tài)開始誕生。幾乎每年，盒馬都有新業(yè)態(tài)誕生，有時(shí)一年四種新業(yè)態(tài)并行。從2016年至今，盒馬已經(jīng)嘗試過十余種業(yè)態(tài)，大部分是試錯(cuò)。
侯毅富有企業(yè)家的激情，也有阿里需要的做O2O的能力，張勇對(duì)其一度抱有很高的期待，盒馬曾被列為一號(hào)工程，是阿里新零售的標(biāo)桿。
作為最有力的支持者，張勇也是阿里最關(guān)心業(yè)務(wù)的CEO，盡管管理集團(tuán)30多位直線下屬，張勇也會(huì)時(shí)不時(shí)親自過問盒馬的進(jìn)展。
但不斷虧損的盒馬一直沒能交出滿意的答卷。逐漸失去阿里明星業(yè)務(wù)的光環(huán)，侯毅也收斂往日的奔放，決定勒緊褲腰帶過日子。
雖然盒馬獨(dú)立上市的宣言已經(jīng)被放出，但一切塵埃落定之前，都還是未知。
國內(nèi)實(shí)體企業(yè)家大多秉持中庸之道，行事力求低調(diào)。比如，隱藏在農(nóng)夫山泉背后的鐘睒睒，活在「江湖」之外的寧德時(shí)代曾毓群。
而互聯(lián)網(wǎng)科技或是汽車圈，卻盛產(chǎn)馬斯克式的「大嘴」CEO。他們性格鮮明，常常語出驚人。
前有紅衣教主周鴻祎、自稱內(nèi)向的羅永浩，和「放棄了體面」的當(dāng)當(dāng)李國慶，后有經(jīng)常喊話車企的李想和余承東。盒馬CEO侯毅是他們的同類。
阿里重金孵化盒馬，侯毅是負(fù)責(zé)讓項(xiàng)目落地的執(zhí)行者。離開京東，來到阿里，侯毅開啟阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之旅。
他喜歡自稱企業(yè)家，或是零售和技術(shù)專家。在公開場合，他從不吝嗇對(duì)盒馬模式的贊美，也會(huì)在社交媒體上言辭激烈地炮轟競爭對(duì)手。
2019年，在一場采訪中，侯毅談到如何定義「新零售」，儼然是以規(guī)則制定者的姿態(tài)發(fā)言。他說，盒馬用互聯(lián)網(wǎng)改造零售，去做生鮮電商，但是是用實(shí)體店做。他斷言，盒馬沒有敵人，「盒馬成功了，新零售就成功了。」
盒馬剛開始誕生的那兩年，侯毅常常在朋友圈語出驚人，炮轟友商，身邊的工作人員經(jīng)常倒捏一把汗。前東家京東是他經(jīng)常關(guān)照的對(duì)象，這本應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者避諱的事情。
2017年，京東開出中高端的生鮮超市——7FRESH，侯毅在朋友圈點(diǎn)名王笑松，稱其不專業(yè)，只會(huì)燒錢做生意，拿3C的玩法來做新零售。
因?yàn)樗€是京東物流的元老，離開京東后，也會(huì)在社媒上點(diǎn)評(píng)京東物流幾句。一次，京東物流運(yùn)費(fèi)上漲引發(fā)熱議，侯毅公開指出背后的原因是成本的問題。
社區(qū)團(tuán)購和前置倉模式火熱的時(shí)候，美團(tuán)和叮咚買菜也沒能逃過被攻擊的命運(yùn)。
他喊話王慧文，稱美團(tuán)做社區(qū)團(tuán)購犯了根本性的錯(cuò)誤，搞混了非標(biāo)品和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營的區(qū)別。又在朋友圈為叮咚買菜擔(dān)憂，「好慘烈，上百億資金困在里面」。
2018年，盒馬舍命狂奔一年，一口氣開出88家盒馬鮮生門店，這個(gè)過程中也暴露出了很多問題。第二年年初，在阿里組織部大會(huì)上，侯毅拿回來一個(gè)爛草莓獎(jiǎng)，原因是服務(wù)客戶不到位。
他大方承認(rèn)自己的過失和踩過的坑，反省自己的短板是說話行事直接。面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，他欣然接受，他說這是企業(yè)家必要的代價(jià)。
而那些在公共場合經(jīng)常被推翻重來的講話內(nèi)容，侯毅給自己找的臺(tái)階是，「我從來沒說，我講過的話能管一輩子。今年講錯(cuò)了，明年再改嘛，很正常。有可能我們今天講過的事情，過兩天就會(huì)被推翻掉。市場在變化，你肯定也要變。」
侯毅性格鮮明，想法奇特，作為一名外來人員，他融入阿里的過程很順利。他與阿里氣味相投，甚至天生自帶點(diǎn)阿里味。一定程度上是因?yàn)榘⒗锝邮芎钜愫軓氐祝步o了他足夠的發(fā)揮空間。
在京東期間，侯毅曾向劉強(qiáng)東提議過，打造一種重模式的生鮮超市，但并沒有得到劉強(qiáng)東的支持，于是才有了后來加入阿里的故事。
但是隨著業(yè)務(wù)不斷深入，盒馬與阿里的融合多多少少出現(xiàn)問題。
盒馬的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)并非全是阿里嫡出，管理班子有京東舊將、阿里政委、傳統(tǒng)零售人。盒馬員工也有三種劃分——第三方、盒馬編、阿里編。
所以，從上到下，如何協(xié)調(diào)多方配合作戰(zhàn)，如何建設(shè)組織文化，對(duì)侯毅是非常艱難的一件事。盒馬一度最缺乏的，是既懂零售也懂互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)合型人才。
2019年接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)，侯毅承認(rèn)自己的短板是重經(jīng)營、輕管理，彼時(shí)最大的問題是團(tuán)隊(duì)問題。要學(xué)習(xí)永輝做線下，盒馬人效還有提升空間，
他多次強(qiáng)調(diào)，組織文化建設(shè)是他當(dāng)年的重點(diǎn)KPI，「如果盒馬是做一個(gè)生意，那我一個(gè)人就夠了，但盒馬是阿里巴巴的一部分，要持久、穩(wěn)步的發(fā)展，組織能力和文化建設(shè)是我今年的重點(diǎn)KPI。」
當(dāng)阿里拆分之后，這個(gè)問題顯得尤為重要。但更重要的是，盒馬模式得經(jīng)受住市場考驗(yàn)，并且被證明是可持續(xù)的。
在侯毅最初的構(gòu)想里，盒馬是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，并非實(shí)體零售店。盒馬啟動(dòng)的第一條剛性標(biāo)準(zhǔn)，就是線上交易占比要大于線下。
雖然盒馬很快完成了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但沒有改變盒馬線下業(yè)態(tài)的本質(zhì)。一個(gè)細(xì)節(jié)是，盒馬的擴(kuò)張支點(diǎn)還是在線下，而不是線上。
過去幾年，侯毅以盒馬鮮生為原點(diǎn)，隨著外部環(huán)境變化，嘗試了十余種線下業(yè)態(tài)。但是遺憾的是，失敗的概率都很高，它們的集體歸宿要么是被推翻，要么就是整合關(guān)閉。
可以說，盒馬始終是在迷茫中摸索著前進(jìn)。很多時(shí)候，甚至連侯毅也不確定，該不該卷入那些大大小小的風(fēng)口。
盒馬鮮生誕生之后卷入的第一個(gè)風(fēng)口是O2O便利店。當(dāng)時(shí)，侯毅順勢(shì)推出盒馬F2，沒有持續(xù)多久就失敗。
沒關(guān)系，因?yàn)榱闶埏L(fēng)口又蔓延到了生鮮電商。2019年，前置倉、社區(qū)團(tuán)購是當(dāng)時(shí)最火熱的兩種模式。
一開始，侯毅明確提出「三不做」，其中就包括前置倉和社區(qū)團(tuán)購，這兩種模式，侯毅都不看好。
他給出的理由是，前置倉是「做給VC」看的模式，對(duì)盒馬來說是多余的。而當(dāng)時(shí)巨頭們卷入的社區(qū)團(tuán)購，還只停留在行業(yè)表層，很多基礎(chǔ)工作都沒有做好，所以更是一種不可持續(xù)的模式，「只會(huì)燒錢，是電商創(chuàng)新能力的倒退」。
風(fēng)口的魔力太大，對(duì)手?jǐn)U張的速度太快，盒馬開大店的速度完全跟不上，市場不斷流失，侯毅并沒有頂住壓力，最后兩種模式盒馬都下場參與。
2019年，前置倉模式的盒馬小站面世，試錯(cuò)半年后，侯毅就認(rèn)定這條路確實(shí)走不通，他反思，零售的本質(zhì)才是重點(diǎn)，快速占領(lǐng)市場的意義不大。2020年3月，盒馬小站被叫停，暗倉轉(zhuǎn)為明店，小站陸續(xù)升級(jí)為盒馬mini。
盒馬mini接棒，肩負(fù)盒馬攻入下沉市場的希望。mini投入成本只有大店的十分之一，品類與大店相似，線上線下并重，儼然是縮小版的盒馬鮮生。而下沉市場被認(rèn)為是盒馬打破增長魔咒的一個(gè)最佳承載。
侯毅也很高興，認(rèn)為找到了盒馬的「終極模式」，定下一年要開100家mini店的目標(biāo)，但至今，mini店在全國也只有20多家。他又反思，因?yàn)槿渴侵睜I門店，擴(kuò)張起來速度太慢。
這之后，盒馬像是進(jìn)入了一個(gè)名叫「下沉市場」的死胡同。為了抓住這塊市場，又陸續(xù)推出盒馬鄰里和盒馬奧萊。
有人說，侯毅做盒馬鄰里，帶點(diǎn)賭氣的心態(tài)。
因?yàn)樵诤旭R鄰里之前，侯毅負(fù)責(zé)過一段時(shí)間阿里的社區(qū)團(tuán)購項(xiàng)目——盒馬優(yōu)選（后改為「盒馬集市」），半年后，因?yàn)楦鞣N各樣的原因，侯毅被迫將這項(xiàng)業(yè)務(wù)的指揮權(quán)交回給戴珊。一個(gè)多月后，他轉(zhuǎn)身啟動(dòng)了盒馬鄰里，模式跟社區(qū)團(tuán)購相似。
可惜的是，盒馬鄰里在推出后的一年時(shí)間里，關(guān)關(guān)停停。在全國啟動(dòng)了三次大撤離后，最后將「希望的火種」留在了大本營上海。
而盒馬奧萊是盒馬嘗試的第十種業(yè)態(tài)，多分布于一二線城市的市郊，優(yōu)先選址常住人口大于4萬人的鎮(zhèn)，門店實(shí)際使用面積大于600平方米，整體投入成本比盒馬鄰里還低，只有大店的三十分之一。
無心插柳柳成蔭，這個(gè)一開始被當(dāng)作消化盒馬鮮生尾貨的渠道，卻很快成為了盒馬增長最快的業(yè)務(wù)，一躍成為「全村的希望」。
初嘗甜頭之后，盒馬奧萊就不再局限于盒馬鮮生的冗余商品，也做起了一站式供給，陸續(xù)上架新品，包括盒馬自有標(biāo)品。
折騰到今天，盒馬的業(yè)態(tài)更迭或許暫時(shí)告一段落。潮水退去，裸露在沙灘的被認(rèn)為是最有潛力的。2021年8月，侯毅接受晚點(diǎn)采訪時(shí)，將盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里三種模式列為三架馬車。
從被追捧的明星物種，墜落為張勇口中「與其長期虧損，不如關(guān)掉」的項(xiàng)目。盒馬或許應(yīng)該看清了「新零售」的本質(zhì)。
盒馬鮮生誕生之日起就追逐的線上和線下，其實(shí)是個(gè)此消彼長的過程。而以盒馬鮮生為代表的各種盒馬新零售體，一旦停止門店擴(kuò)張，就并不存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
盒馬在阿里一度是明星項(xiàng)目，絕對(duì)的中心。
阿里做新零售，盒馬是一號(hào)工程，成立三年，公司始終處于虧損狀態(tài)，但張勇始終都很支持盒馬，一如既往地兌現(xiàn)了當(dāng)初「你大膽嘗試，錢的問題我來給你解決」的承諾。
這期間，盒馬的重投入和虧損不斷連累阿里的業(yè)績。2019年這年，張勇第一次將壓力給到侯毅，盒馬面臨成立以來的第一次降溫。也是這個(gè)時(shí)期，盒馬與阿里的關(guān)系變得微妙。
1月，阿里給盒馬定下了盈利指標(biāo)，兩個(gè)月后，張勇在盒馬的月度經(jīng)營會(huì)上，點(diǎn)名[盒馬出問題了]。4月，盒馬開始閉店止損。6月，盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群。年底，阿里內(nèi)部組織調(diào)整，盒馬又從獨(dú)立事業(yè)群降級(jí)為子業(yè)務(wù)部門，匯報(bào)對(duì)象也從張勇改為戴珊。
半年內(nèi)兩次大調(diào)整，相比之前，盒馬在阿里的地位一落千丈，盒馬自此被「下放」了兩年。兩年后，侯毅才轉(zhuǎn)回給張勇匯報(bào)。但回歸張勇后，盒馬的壓力并沒有因此減少，阿里對(duì)于盒馬的獨(dú)立，變得更加迫切。
2021年，阿里開始內(nèi)部推動(dòng)經(jīng)營責(zé)任制，各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，單獨(dú)計(jì)算損益。這意味著，盒馬失去了無限額透支的后盾，需要自負(fù)盈虧。今年阿里巨變，盒馬被劃歸到「N」系列，獨(dú)立性破在眉睫。
盒馬在阿里集團(tuán)的位置變化，與阿里對(duì)本地零售的戰(zhàn)略思考相關(guān)。
2019年，阿里梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)，設(shè)立了「環(huán)路公司」的概念，盒馬與高鑫零售、本地生活、飛豬、Lazada 、阿里健康一同，被列為「環(huán)路公司」，而淘系(淘寶、天貓等) 則為「內(nèi)核業(yè)務(wù)」。
在那時(shí)，阿里國內(nèi)零售業(yè)務(wù)的收入，由客戶管理和傭金收入（淘寶、天貓)和同城零售的收入(歸入「其他」收入) 構(gòu)成。同城零售囊括了天貓超市、淘鮮達(dá)、盒馬鮮生和天貓國際等，一段時(shí)間內(nèi)，這個(gè)板塊帶來的直營業(yè)務(wù)收入，一直在迅猛增長。
變化卻在緩慢發(fā)生，在這個(gè)時(shí)間段里，同城零售的業(yè)務(wù)版圖正發(fā)生兩級(jí)分化，盒馬的位置不斷滑落。在阿里的新零售版圖中，原有「新城建設(shè)」和「舊城改造」的說法，盒馬是新城的代表，舊城以高鑫零售為代表的傳統(tǒng)零售終端。
后來，同城零售在阿里內(nèi)部地位的戰(zhàn)略不斷升級(jí)。2020年4月，天貓超市事業(yè)群升級(jí)為同城零售事業(yè)群，業(yè)務(wù)涵蓋天貓超市、淘鮮達(dá)、餓了么新零售。這次調(diào)整中，本來和同城零售業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的盒馬和零售通，卻沒有并入該事業(yè)群。
這個(gè)微妙的變動(dòng)對(duì)盒馬來說很重要。因?yàn)樵诎⒗飪?nèi)部，本有三個(gè)核心的零售戰(zhàn)場——區(qū)域零售、本地零售、同城零售。同城零售中，盒馬和淘鮮達(dá)、天貓超市是三個(gè)重要的組成部分。
這次升級(jí)后，同城零售事業(yè)群上升為張勇重點(diǎn)關(guān)注的1號(hào)項(xiàng)目之一，但盒馬并未在其中。
這也側(cè)面印證了，盒馬與阿里若即若離的關(guān)系。
幾年前，盒馬還是阿里新零售的明日之星。2014年，阿里追求的還是輕模式，他們并不希望去做一個(gè)很重的業(yè)務(wù)，將效率拉下來。但那時(shí)百度有地圖和團(tuán)購（糯米），騰訊有微信和大眾點(diǎn)評(píng)。阿里一方面希望O2O落地，另一方面線上流量增長見頂，只能從線下找增量，于是就有了2015年侯毅和張勇的會(huì)面，以及誕生在2016年的盒馬鮮生。
張勇決定要支持盒馬落地的時(shí)候，當(dāng)時(shí)阿里內(nèi)部很多同事也不理解，阿里巴巴當(dāng)時(shí)有很多類似的項(xiàng)目（比如淘點(diǎn)點(diǎn)、喵-鮮生、天貓超市），為什么還要另起爐灶再去做一個(gè)盒馬。
壓力都被張勇抗了下來。只是當(dāng)2019年過半，盒馬累計(jì)燒掉超過100億元。張勇的態(tài)度也從「錢的事情你不用擔(dān)心」變?yōu)椤概c其長期虧損，不如關(guān)掉」。
這些都是在對(duì)盒馬的獨(dú)立性提出要求。尤其隨著阿里分拆，張勇卸任集團(tuán)CEO，時(shí)間表越來越近。
到了侯毅真正決定盒馬命運(yùn)的時(shí)刻。
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