慢下來的本土?xí)T店，才能思考得更深，也才有可能走得更長久。
編者按：本文來自微信公眾號 靈獸（ID：lingshouke），作者：十里，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
【資料圖】
“就像走在街上，有人向你宣傳‘游泳健身了解一下’，或者理發(fā)店推銷‘骨折式’的充值套餐。無論是選購食材還是排隊結(jié)賬，店員都會前來推銷會員卡。”廣州消費者王晴在社交媒體記錄了她近期逛盒馬鮮生的體驗。
這種現(xiàn)象并非只在廣州發(fā)生。
《靈獸》發(fā)現(xiàn)，在北京等其他城市的盒馬店內(nèi)，也存在類似的情況。幾乎每個店員都佩戴著引導(dǎo)顧客開通X會員的卡牌，卡牌上附有該門店會員的專屬二維碼。
據(jù)相關(guān)工作人員透露，推銷會員卡是店員們一項主要的工作內(nèi)容，針對周末和工作日會有不同的KPI指標(biāo)。因此，有些店員會在一公里之外的地方開始宣傳“免費贈送一年”的信用卡活動，而更多的店員會詳細(xì)介紹如何通過辦理會員卡獲得優(yōu)惠券和購買特定商品的權(quán)益。
自2022年以來，會員制超市的競爭愈發(fā)激烈。
截至年底時，山姆會員店在南寧、無錫、北京等地新增門店，數(shù)量增至43家；盒馬X會員店和麥德龍會員店于2020年開出首店，現(xiàn)在的門店數(shù)量已分別增至8家和23家；而Costco、家樂福會員店、永輝倉儲店、Fudi等也在積極擴張。
隨著會員店的規(guī)模逐步擴大，過去“開業(yè)4小時因消費者過多而暫停營業(yè)”的現(xiàn)象已經(jīng)消失不見。反而，爭奪消費者成為這個業(yè)態(tài)競爭激烈的一個縮影。
盒馬公開數(shù)據(jù)顯示，2022年盒馬X會員店增長超過了247%，客單價同比增長約三成。
據(jù)負(fù)責(zé)人透露，盒馬在北京、上海的七家門店已經(jīng)進入長期穩(wěn)定的盈利階段。但這并不意味著盒馬就會忽略在北上廣等一線城市挖掘“新中產(chǎn)收割機”的機會。
北京的消費者洋洋，幾天前，被盒馬會員店的店員勸說升級成為鉆石會員，從每周一天八八折到可以每天享受八八折，需要額外支付近500元的差價。然而，當(dāng)她升級后才發(fā)現(xiàn)，這個折扣僅限于線下店鋪使用，線上購物還是原價。
“消費者用盒馬本身的需求就是線上買菜的便利性，去線下的機會很少，距離遠(yuǎn)也耽誤時間，當(dāng)下買了鉆石會員就要去門店購物，還不如去菜市場更便宜，如果不去線下，更不甘心，升級費用花了卻享受不到。”洋洋向《靈獸》表示，當(dāng)她希望退款時，維權(quán)的結(jié)果收效甚微，客服用一些贈品作為補償。
上述盒馬X會員店的工作人員透露，每個門店的員工都有吸引拉新會員任務(wù)的指標(biāo)，達(dá)不到可能面臨“被裁”的風(fēng)險。同時，還提到盒馬X會員的權(quán)益比之前有所調(diào)整，優(yōu)惠程度有所降低。比如，原本30元免運費的優(yōu)惠現(xiàn)在每天只能使用一次。
面對競爭壓力，盒馬等會員制超市并非個例，業(yè)績壓力也正困擾著其他參與者。
在不久前的高鑫零售M會員店的發(fā)布會上，首席執(zhí)行官林小海明確表示，M會員店在接下來的三年內(nèi)并無盈利計劃，在第一年并未為團隊設(shè)定利潤目標(biāo)，而是聚焦在兩個關(guān)鍵指標(biāo)上：會員數(shù)量和續(xù)卡率。
相較之下，家樂福曾宣布，“未來三年將擴展100家會員店，使得消費者15分鐘內(nèi)就能找到一家門店”。然而，現(xiàn)在看來，不僅已經(jīng)落后于其他競爭者，會員店的數(shù)量并沒有增長，反而在下降。今年4月，家樂福會員店接連關(guān)閉了兩家門店，僅剩下兩家。
而會員店“鼻祖”Costco在2023財年第三季度的業(yè)績同樣未達(dá)預(yù)期。報告期內(nèi)，總營收為536.48億美元，相較于上一年同期的525.96億美元增長1.9%，但低于市場預(yù)期的546.6億美元。公司的凈利潤為13.02億美元，相比上一年同期的13.53億美元下降了3.8%。
相比過去每月新開數(shù)家的進程，會員店的進度似乎正在“放緩”。
會員店曾被一些傳統(tǒng)商超視為重新“崛起”的新希望，認(rèn)為進入就意味著機會。尤其是對于業(yè)績下滑、增長乏力的商超來說，無疑是一條求生求變之路。
很多參與者單純的認(rèn)為，只要瞄準(zhǔn)精準(zhǔn)的目標(biāo)家庭，付費會員制便能成立，一家店活躍起來后，只需在全國范圍內(nèi)復(fù)制這種以特色配置為基礎(chǔ)的模式，便能遍地開花。
然而事實并非如此。
北京某會員店的一位營運人員向《靈獸》透露：“今年會員的復(fù)購明顯下降。前一年的活動和促銷力度很大，成功吸引了大量消費者嘗鮮，而當(dāng)這些會員到期后，復(fù)購率卻大幅下降，同時市場競爭也在加劇。”
消費者開始對會員店業(yè)態(tài)持“冷靜”的態(tài)度，是會員店增長開始放緩的首要原因。
無論從人口普查的數(shù)據(jù)，還是消費趨勢的洞察看，國內(nèi)家庭結(jié)構(gòu)的改變以及年輕人生活消費習(xí)慣的改變，都讓會員店逐漸復(fù)雜化。當(dāng)下的消費群體更多走向“理性實用主義”，主張擅長精打細(xì)算，理性消費，量力而行。
因此，過去會員店采取“少品種大包裝”的策略，雖然能夠提高品類的溢價，減少采購談判、交易、物流等環(huán)節(jié)的復(fù)雜性和成本，但如今，會員店的大包裝策略已經(jīng)逐漸成為消費者的一個痛點。
此外，據(jù)相關(guān)測算，像山姆會員店這樣的付費會員店，需要20萬-30萬會員才能支撐起一家店。而中國目前能夠支撐會員超市的城市預(yù)計只有50個，總需求量可能只有60-80家。
因此，市場的局限性就是會員市場面臨的一個重大風(fēng)險。
如果以城市人口來計算，以北京為例，其人口大約在兩千多萬左右。根據(jù)中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費等指標(biāo)劃分的目標(biāo)人群中，真正能成為會員店客戶的人數(shù)并不多。有數(shù)據(jù)顯示，一家Costco需要20-30萬的會員才能維持運營。
由此可見，如果在北京這樣的城市開設(shè)5家會員店，很可能就會導(dǎo)致市場過于飽和。這意味著短期內(nèi)市場規(guī)模很難有大的增長。
對于此類問題，參與者們開始通過下沉、開進城市中心等策略延伸會員店的“使命”。曾宣布在2023年要開設(shè)8-15家會員店的fudi采取了策略轉(zhuǎn)變，推出了fudi+精選超市，并允許非會員進店購物；而盒馬X會員店則直接開進了住宅區(qū)。
這些舉動的背后，是更多的細(xì)分空間被開發(fā)，嘗試用更低成本、更低門檻的方式運營會員店。
這的確是靠近消費者的一個方式，但《靈獸》瀏覽從大眾點評網(wǎng)等用戶對選址在城市中心的會員店進行點評，發(fā)現(xiàn)好評集中在交通便利、方便、店內(nèi)的品類比較豐富，跟標(biāo)準(zhǔn)店區(qū)別不大，尤其是網(wǎng)紅產(chǎn)品依舊獲得好評。
而吐槽除了部分商品缺貨、斷貨之外，就是小店的服務(wù)不如大店，停車場停車位數(shù)量太少，停車位并不好找，在開業(yè)期間入場就需要1個小時，排隊結(jié)賬要1.5個小時等。
這表明，用戶對城市中心店的贊揚，依舊來自“母體”的供應(yīng)鏈和商品優(yōu)勢，“扣分項”也集中在城市中心門店的短板和變化上。
會員店的發(fā)展放緩的背后原因并非只有宏觀因素。
“會員店目前還不是主流業(yè)態(tài)，本土商超對于會員模式還處于探索的階段，尚未有轉(zhuǎn)型成功的。”一位業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示。而探究這些背后的具體問題，需要從會員店的運營方式、商品供應(yīng)策略，以及地產(chǎn)等多個角度進行考慮。
首先，運營方式是一個關(guān)鍵的差異。
會員店的經(jīng)營模式與傳統(tǒng)大賣場存在顯著的差異，其核心邏輯在于庫存周轉(zhuǎn)速度、供應(yīng)鏈管理、商品選擇和目標(biāo)人群定位。這種獨特的運營方式需要對供應(yīng)鏈進行全新配置，以提供高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)、放大會員價值，并能夠持續(xù)保持這種優(yōu)勢。
然而，這些都是本土?xí)T店需要時間去探索和學(xué)習(xí)的地方，同時也存在著不小的挑戰(zhàn)性和不確定性。
盒馬在布局會員店時就多次坦言是學(xué)習(xí)對象的山姆與Costco。而縱觀國內(nèi)的諸多會員店參與者，更多停留在“模仿”之上，模仿大包裝的麻薯、網(wǎng)紅烤雞等，將“學(xué)我者生，似我者死”貫徹到底。
然而，在家樂福會員店的事件之后，學(xué)習(xí)Costco、山姆店的后輩們似乎被警醒了，不應(yīng)該只有模仿、對標(biāo)的“熱鬧”，開始注重學(xué)到深耕商品與服務(wù)的門道，放緩開店的進程。
會員制的核心是建立起用戶的忠誠度，而會員店則通過豐富的商品種類和自有品牌為會員帶來更好的消費體驗。在會員模式的背景下，消費者的選擇門檻——會員卡，成為了決定成功與否的關(guān)鍵因素之一，并非僅在于開店速度和門店數(shù)量，更重要的是具備深度的供應(yīng)鏈能力。
因此，相比于急于開店，參與者們更清楚的直到，只有確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)健運行，再有計劃地開展與消費者的互動。這樣的策略才更為穩(wěn)健，也更有利于長期發(fā)展，而非一味的擴張。
會員店發(fā)展的另一個重要因素是地產(chǎn)資源，在眾多的會員店中，一家通常需要1萬多平方米到2萬多平方米的獨立建筑，而找到合適的地點是一項具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，這也無疑限制了新店的開業(yè)速度。
因此，在中國市場，會員店面臨的一個棘手問題是適合的物業(yè)供應(yīng)有限。會員店對物業(yè)的需求包括大面積的銷售區(qū)域，大型停車場等。然而，在一線和超一線城市，往往缺乏這樣的低成本、現(xiàn)成的物業(yè)供應(yīng)，這就意味著很多地方都需要重新建設(shè)。
從當(dāng)前的會員店來看，大部分企業(yè)是對現(xiàn)有門店進行改造以適應(yīng)會員店的運營模式，對新商業(yè)地產(chǎn)的需求還未真正爆發(fā)。探索新的商業(yè)模式需要大量的時間，例如，對商業(yè)模式是否具有復(fù)制性進行觀察。
此外，開設(shè)新的會員店還需要考慮人力資源問題。在零售業(yè)中，通常會使用老員工開新店，這被視為最可靠的方法。而企業(yè)通常會調(diào)動一部分經(jīng)驗豐富的老員工去開設(shè)新店，同時，還需要花時間培訓(xùn)大量新員工。
據(jù)盒馬北京X會員店店長透露，每開一家新店，新員工的培訓(xùn)期至少需要2到3個月。
因此，無論是地產(chǎn)資源、商業(yè)模式的探索，還是人力資源的分配，都對會員店的快速開設(shè)構(gòu)成了挑戰(zhàn)，這也解釋了為什么會員店的發(fā)展步伐會相對較慢，而慢下來的本土?xí)T店，才能思考得更深，也才有可能走得更長久。
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