對于裁員，80、90后們并不陌生。上世紀90年代的國企改革和企業重組，讓許多工人失去了鐵飯碗，在中國加入WTO的前3年，每年都有數百萬國企員工下崗，數千萬人的童年或多或少都與下崗有過交集。
在宏大的經濟浪潮變革下，個體命運往往只能蜉蝣撼樹，在經歷二十余年發展后，中國互聯網市場也迎來冰點時刻，這一次，下崗變為裁員，國企員工變成了大廠職員。
(資料圖)
2022年BAT三家公司凈流失28000余名員工，考慮三家巨頭更大規模的招聘納新，實際離職或裁撤的職員數量會更高，在一季度，從互聯網大公司離開的人也接近1萬人。如何應對裁員與離職，成為互聯網公司和大廠員工們不得不考慮的現實命題。
不是所有的離開都有體面
對于已經“畢業”的林穎，與大廠的告別有解脫也有理想的幻滅。
2020年年中，90后林穎被朋友內推入職京東某二級事業部，過去良好的履歷和行業經驗讓她對即將到來的工作充滿興奮，部門領導的賞識、同事的熱情和第一次進入大廠的新鮮感，確實讓林穎動力十足。
入職期間林穎所在業務集群正在沖刺上市，為了保證業務增長不降速，公司啟動大規模擴招，這使得業務營收實現了同比76%的增長。然而公司并未考慮過度擴招帶來的負面影響。據林穎介紹，擴招不但造成了中層冗余，還產生了虛假業績。集團不得不對專科設立以及一二級事業部進行頻繁的整合拆分。林穎入職期間就經歷了3次轉崗，直屬領導換了4次。
林穎最初對調崗與更換領導都毫無怨言，期間團隊內外也有一些高管派系斗爭行為，她也始終認為“在大公司難免會發生”。直到最后一次調崗，部門內提拔了一位資歷頗深的“老人”擔任部門領導，林穎開始直觀感受到了公司中層管理的混亂。
伴隨組織的壯大，核心領導層行政管理容量有限，大公司中層實際成為承上啟下的關鍵角色，一方面“高P領導”需要帶領團隊參與實際業務，有能力解決一線業務難題，同時也要承擔對下負責角色，在團隊內獲得基層員工信任。但林穎看到的，卻是公司中層在團隊出現晉升機會時安插親信，并給予其高績效評分；過分強調自己與高管的關系，賣弄職場權威；使用特權違規報銷。
引發林穎離職的導火索是Q4的績效評分。公司制度規定，當季末的評分決定了下一季度的績效獎勵，而林穎所在業務部整體績效不高，林穎的直屬上司給了她低于0.5的績效評分——此前她的季度評分從未低過1.0。
面對過低的評分，林穎向領導、人力部門、集團監察部提出異議，希望能復核自己的績效。但最終不僅沒有解決績效評分的問題，反而迎來裁員談話。人力部門先是給出N+1的補償方案，希望林穎主動離職，但她仍希望解決過低績效評定的問題，“我不希望我是帶著失敗離開的”。被拒絕后，人力部門又給出轉崗方案，績效問題依舊沒有得到解決，并且新崗位將林穎從項目主管降格為普通運營。
堅持不接受公司轉崗方案的林穎被HR以未向新部門報到且缺勤為由提出解除勞動合同，為此林穎開始了近1年的勞動仲裁、勞動訴訟。最終，法院支持了林穎的大部分主張，基本認定了公司在績效評定、解除勞動合同等行為上存在違法違規情況。
據林穎介紹，與她類似的情況在2022年時有發生，甚至許多員工被迫接受主動離職，連N+1的賠償都拿不到。包括應屆生也遇到事先簽署了三方協議，但入職后因為沒有崗位需求而被HR約談解除三方協議自行離開的情況。
員工被離職的理由也五花八門。有人用微信保存了自己上下班打卡記錄，被公司以“在工作設備上涉嫌泄露公司機密”為由辭退，也有人因為在電腦安裝了百度網盤而被辭退。當大廠離職員工們用“喜提N+1”來掩蓋失業的焦慮時，現實是還有不少人都無法得到體面的離開。
大廠下半場：裁員與招聘并行
裁員現象背后，更深層次的原因是企業在極力調整經營狀態。前網易某營銷部門高管張云告訴驚蟄研究所，我們不能回避企業合理的裁員行為，畢竟這也是向股東負責，問題在于裁員是否合理，其中是否也有足夠的人文關懷。
大部分的外企由于有著更嚴格的人力制度和中國政府合規嚴密的監管，在裁員上一貫執行超行業標準的補償，成為不少中小企業員工向往大廠、外企的隱形參考條件。例如谷歌中國區裁員時，就給出了N+9的薪資賠償、加股票、年假折現、員工醫療保險等福利。
除了裁員，大公司也在不遺余力地“以新替老”。騰訊在過去3年多的時間內增加了4萬余名雇員，但從2022年起已經凈流失了6500名員工，今年一季度就凈流失了2215名員工，達到去年數量（4335名）的一半以上。
阿里巴巴一季度末才宣布六大業務集團都將獨立上市，各集團的裁員隨即開始。盡管這是每年常規的減員，市場的反饋卻如暴風驟雨，一度被外界解讀將裁員30%，地產行業分析師甚至做好分析杭州房價下跌的準備。好在阿里巴巴隨后發布的15000人招聘計劃，一定程度上穩定了市場信心。
曾在阿里巴巴任職的李明告訴驚蟄研究所，阿里巴巴員工基數大，5%的裁撤比例也是非常大的群體，而每年5月正是年終獎結算后用于新一輪組織優化的時間，集中裁員確實會引發市場側目，但這并不代表集團會有重大異變。李明提到，阿里巴巴是嚴格執行“631”法則的互聯網公司，大廠反而對部門人效有著苛刻的要求，主管與HR制定預算時就已經在思考誰該走誰能留。
驚蟄研究所了解到，許多在公司年限更久、職位更高、薪資更高、人脈可能也更豐富的高級職位人員，往往更容易成為裁員的對象。例如在阿里巴巴的裁撤中，P8、P9才是重災區，他們大多是在2014年到2018年進入阿里巴巴，當時入職定級較高，阿里巴巴股價走高曾一度為他們提供了巨額財富，他們也在房市高點購入房產，若遭遇裁員，斷供后果難以想象。
高P成為裁員重點另一個原因是人效。網易在執行裁員計劃時，會先由財務發起成本核算，告知部門負責人核心人力成本在哪，并驗證ROI是否符合公司要求，隨后負責人會與HR找出人力成本高但效率低的關鍵人員——一般也都是高P職員。張云還提到，大公司裁員很多時候也有過于主觀的問題，裁員時負責人傾向于保護自己的親信而放棄關系更為邊緣的員工，這也是引發裁員爭議的原因之一。
騰訊、阿里的裁員只是中國互聯網大公司財政收緊的縮影。從2020年到2022年，受益于金融市場放水、數字辦公走俏、數字消費興起，全球互聯網上市公司紛紛達到歷史市值最高峰，投資人普遍看好互聯網企業再創輝煌。
然而美好愿景的泡泡在疫情結束后破碎了。截至目前，中國互聯網上市公司Top10企業市值平均跌超65%，快手曾一度因為股價下跌過快需要在內部展開安撫解讀會，穩定持有股票的員工。
股價反映的是投資者對上市公司前景的預期值，管理者更有積谷防饑的意識，裁員與招聘就是落實改變的核心：先解決人的問題才能落實業務。而從企業發展的角度看，人員優化也是讓公司的經營狀態盡快回歸正軌的開始。
自愈需要時間
面對互聯網行業的裁員浪潮，個體畢竟難以力挽狂瀾，而除了“喜提N+1”的大廠“畢業生”們，還有更多被留在崗位上的人，因為隨時可能遭遇中年失業而倍感煎熬。在電商行業浸淫多年的若曦告訴驚蟄研究所，從去年開始整個集團就在陸續縮減人手，唯獨他所在的部門小組被成建制地保留下來，“按照目前的形式，裁員不可能不輪到我們組頭上，但是至今靴子還沒落地，弄得人成天提心吊膽。”
在供職大廠多年后，張云也開始為一些新進大廠的年輕人提供職業指導，在她看來，大廠裁員富有針對性，裁員從來都是自上而下執行，而非自下而上。當集團提出降本增效后，首先會根據各事業部業績情況制定裁員計劃。
例如在京東健康，業績更好的電商部門裁員更少，醫療事業部產出不佳則需要承擔更多裁員名額。同樣在阿里體系中，淘寶天貓幾乎一直遠離裁員漩渦，處于虧損的阿里云、大文娛、本地生活等體系則常常出現優化。
一般來說，裁員的發起者并不是人力部門，而是財務部門。每個年度或季度，部門領導均需要向上級提交該業績周期的預算表，財務部門會對人力支出進行審核，站在公司角度，由于需要為員工提供五險一金、日常福利、獎金，公司的支出會按照日常工資的1.5倍計算，這時財務部門會向部門施壓，部門再根據成本制定裁員計劃。
在張云承擔網易某營銷部門負責人時，為了維持日常業務，她采取了小團隊與外包配合的方式，長期招聘實習生維持低成本運轉。盡管如此，在集團需要裁員時，營銷、市場、公關這類成本部門還是會被優先裁撤。
與林穎因為主管的主觀意愿被淘汰一樣，張云也表示大廠的裁員在落地過程中并非完全客觀，主管的喜好對下屬的去留有著決定性作用。“這取決于你與上司的緊密程度，忠誠、能做業績、關系更近的員工更容易留下，新人、不聽話的人更容易被裁員。”
事實上在未雨綢繆這件事情上，不少企業高P員工更具危機意識，這也是騰訊T13前端專家郄小虎離職后引發強烈共鳴的關鍵：大家其實都在盤算自己的未來。只是不同層級的員工，選擇并不相同。張云的建議是做好“職業的第二曲線”，包括第三方的靈活用工，或是純粹的自由職業。
“目前互聯網靈活就業機會非常多，程序員、寫手、運營、設計幾乎都可以遠程寫作，在閑暇時間既可以掙外快，也能在離職后有一份職業保障。”億歐智庫《2022中國靈活就業新洞察報告》顯示，僅2021年互聯網、金融/房地產、教育培訓領域的靈活就業需求企業占比同比增加近40%，21到30歲（37.1%）、31到40歲（35.0%）正是靈活就業的主要群體。
“裁員對于社會并不完全是壞事情。”張云提到，“人才從大廠析出，可以向更多低線城市擴散，人才回流家鄉可以助力地方經濟發展；就個人而言，離開高壓力的一線城市，也能獲得更好的生活體驗。”
站在時代浪潮下不禁讓人感慨，時隔30年，互聯網公司再度上演了“下崗潮”的悲壯劇情，被迫“中年再就業”的大廠員工們，或許也會想起兒時記憶里父母一輩的遭遇。
不同的是，90年代的迷茫與未知中，人們并未從一開始就找到穿過迷霧的正確方向。而經歷之后的復蘇與輝煌的人們，如今擁有再次改寫歷史的能力與機會。只是無論大廠還是員工，都還需要一些時間，在完成自愈的過程中，重新發現自身新的價值。
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